هنگامی‌که کار جدید را شروع می‌کنید به این 5 بعد از فرهنگ شرکت توجه کنید
هنگامی‌که شما به یک سازمان ملحق می‌شوید، زمان کوتاهی برای تطبیق بافرهنگ آن دارید. یک قانون قدیمی 90 روزه وجود دارد. افراد بااستعداد زیادی را می‌شناسیم که در شرکت جدید خود با مشکلاتی مواجه بودند چراکه نتوانستند فرهنگ‌سازمانی را به‌خوبی بشناسند. این اتفاق می‌افتد زیرا سازمان‌ها قوانین را به تازه‌واردان توضیح نمی‌دهند. افراد جدید نیز روی کار و رئیس جدید بسیار تمرکز دارند تا جایی که تأثیر قوانین را نادیده می‌گیرند. فهمیدن این قوانین نقش بزرگی در موفقیت‌های اولیه شما ایفا می‌کند. اگر می‌خواهید که مؤثر باشید و دید خوبی از شما وجود داشته باشد داشتن درک درستی از اینکه همکارانتان چه‌کاری انجام می‌دهند و چگونه این کار را انجام می‌دهند مهم است.
در اینجا پنج بعد فرهنگ را موردتوجه قرار داده‌ایم که نیاز به توجه از سمت شما دارد. این موارد بیشترین تأثیر را در توانایی شما برای هدایت کردن شغل جدید دارند:
روابط
شرکت‌ها در چگونگی ایجاد روابط، ارزش همکاری و اینکه چه میزان رابطه حضوری برای انجام یک کار مهم است باهم تفاوت دارند. در برخی شرکت‌ها تنها راه برای تأثیر گذاشتن روی دیگران، میزان زمانی است که با آن‌ها سپری می‌کنید. در برخی دیگر، ایمیل، پیامک و ویدئو کنفرانس به ملاقات حضوری ترجیح داده می‌شود. زمانی که به شرکت جدید می‌آیید، از دیگران بپرسید که چگونه باید به ایجاد رابطه بپردازید؟ برای مثال، لازم است که قبل از اینکه از کسی درخواست کمک داشته باشید با آن‌ها رابطه برقرار کرده باشید؟ یا پذیرفتنی است که لیستی از ایمیل کسانی که ممکن است به کمک آن‌ها نیاز داشته باشید تهیه کنید؟
نگاه کنید که همکارانتان کجا و چگونه تصمیم‌گیری می‌کنند و کار را انجام می‌دهند؟ آیا آن‌ها زمان زیادی را صرف دیدار با دیگران می‌کنند و یا تمایل دارند اکثراً پشت میز خود باشند و یا از خانه کار کنند؟ آیا رابطه افراد نسبت به شما دوستانه است و می‌خواهند با شما گفتگو کنند؟ یا اینکه سعی می‌کنند خود را خوب نشان دهند اما هر بار قرار ملاقات را کنسل می‌کنند؟ ممکن است به کمک دیگران برای ایجاد روابط ضروری نیاز داشته باشید.
ارتباطات
وقتی‌که کار جدیدی را شروع می‌کنید ببینید افراد چگونه باهم تعامل می‌کنند. آیا از طریق کانال‌های رسمی است مانند جلساتی که همیشه از قبل هماهنگ می‌شود و افراد با آمادگی کامل در آن حضور پیدا می‌کنند. یا اینکه افراد اغلب باهم تعامل دارند بدون هیچ مستندسازی؟ (مثلاً مدیر سر میز شما حاضر می‌شود و می‌پرسد الآن می‌توانی در جلسه حضور داشته باشی؟) باید با سؤال کردن از رئیستان در خصوص اینکه انتظاراتش چیست شروع کنید. دستیاران شخصی و افراد تیم نیز منابع خوبی از اطلاعات هستند.
سلسله‌مراتب معمولاً مشخص می‌کند کی و کجا پذیرفته‌شده است که با همکاران ارشد تعامل داشته باشید. برای مثال در محیط‌های دارای سلسه‌مراتب، ممکن است مجبور باشید هر رابطه‌ای با افراد بالادست را با رئیس خود هماهنگ کنید. در سازمان‌هایی با سلسله‌مراتب کمتر، ممکن است افراد به مدیران ارشد خود ایمیل بزنند و درخواست ملاقات را مطرح کنند. بهترین راه برای فهم این مسائل پرسش از اطرافیان است. همکاران و گزارش‌های مستقیم ممکن است منبع خوبی برای این باشد که رویکردتان نسبت به مدیر و سایر مدیران ارشد چه باید باشد. از آخرین موفقیت سؤال کنید و اینکه همکاران چگونه با مدیران ارشد ارتباط برقرار کرده‌اند.
همچنین توجه کنید که اطلاعات چگونه به نمایش گذاشته می‌شوند. برای مثال آیا جلسات حول ارائه‌های رسمی شکل می‌گیرد؟ یا اینکه افراد می‌توانند به‌صورت غیررسمی مسائل را مطرح کنند، بر سر موضوعات به بحث بپردازند و بر سر موضوعات جدی بارش فکری انجام دهند بدون اینکه مورد قضاوت واقع شوند. بعضی شرکت‌ها و ادارات یک ارائه 50 صفحه‌ای با یک کتاب 500 صفحه‌ای از توضیحات و جزئیات را ترجیح می‌دهند. درحالی‌که برخی دیگر ترجیح می‌دهند از یک دستورالعمل ساده ایمیل با یک لیست دلخواه از موضوعات استفاده کنند. دقت کنید که اطلاعات برای جلسات به چه شکل آماده می‌شود تا چه اندازه بر سر موضوعات بحث می‌شود و یا لیست‌وار فقط بررسی می‌شود و افراد چه میزان به کسانی که مسئولیت دارند احترام می‌گذارند؟ ببینید که چگونه مدیران ارشد در اتاق جلسات به اسناد رسمی پاسخ می‌دهند در مقایسه با بحث‌های غیررسمی. کدام شیوه منجر به تصمیم‌گیری بعد از جلسه می‌شود؟
تصمیم‌گیری
اینکه شرکت‌ها چگونه تصمیم‌گیری می‌کنند شیوه‌های متفاوتی دارد. برخی شرکت‌ها در جلسات رسمی تصمیم‌گیری می‌کنند. درحالی‌که بقیه تمایل دارند تصمیمات را بعداً نهایی کنند. حتی اگر جلسات رسمی مهم شناخته شود ممکن است ببینید که تصمیمات واقعی در زمان صرف قهوه در راهرو و یا هنگام خوردن ناهار گرفته می‌شود. دقت کنید تصمیماتی که در جلسات گرفته می‌شود اجرایی می‌شود یا خیر؟ اگر می‌بینید که افراد روی برخی از تصمیمات جلسه توافق می‌کنند و بعد می‌بینید که اتفاقات دیگری هم می‌افتد نشان می‌دهد فرایند تصمیم‌گیری غیررسمی قدرتمندی وجود دارد که باید آن را کشف کنید. برای مثال تصمیم به سرمایه‌گذاری در یک محصول جدید ممکن است درنهایت در دست دو نفر اصلی باشد، حتی زمانی که کل تیم ارشد مدیریت در حال بررسی تصمیم‌گیری است. باید با این دو فرد کلیدی پیش از هر جلسه رسمی ملاقات کنید و آن‌ها را نسبت به دیدگاه خود متقاعد کنید. یا شاید به نظر برسد همه افراد جلسه به توافق رسیده‌اند که در این محصول به‌طور کل سرمایه‌گذاری کنند، اما متوجه شده‌اید که چندین نفر تصمیم گرفتند مخالفت خود را به دلایل سیاسی در جمع مطرح نکنند. باید با آن‌ها صحبت کنید و روی هر یک تأثیر بگذارید چراکه ممکن است بعداً پروژه شمارا با مشکل روبه‌رو کنند.
یکی دیگر از جنبه‌های تصمیم‌گیری که باید درک شود این است که آیا فرهنگ شرکت شما دارای تمایل به عمل و یا تجزیه‌وتحلیل است. در سازمان‌هایی که تمایل برای عمل است، فاصله و زمان توجه محدود است و تصمیم‌گیری‌ها به‌سرعت انجام می‌شود. اگر لازم است که کاری را انجام دهید باید موقعیت خود را به‌روشنی بیان کنید و اطلاعات لازم را در اختیار ذی‌نفعان کلیدی قرار دهید تا بتوانند به‌درستی تصمیم‌گیری کنند. سایر فرهنگ‌های شرکتی ترجیح می‌دهند گفتگوهای طولانی‌تری داشته باشند، گزینه‌ها، مدل‌ها و استراتژی‌ها را بررسی کنند. شما باید صبر و شکیبایی بیشتری داشته باشید زیرا بیشتر تمایل به توافق کلی به معنی ارسال موارد حمایتی و تجزیه‌وتحلیل بیشتر و انجام یک ارائه برای چندین بار قبل از اتخاذ تصمیم نهایی است. سؤالی که لازم است بپرسید این است که دیدگاه شما نسبت به کار چیست؟ و اینکه این دیدگاه تا چه میزان باکار جدید منطبق است؟
دیدگاه‌های فردی در مقابل گروه
دیدگاه برخی از شرکت‌ها نسبت به کار این است که محصول نتیجه کار تک‌تک افراد است درحالی‌که در مورد بقیه شرکت‌ها محصول نگرش تیمی است. اگر یک سازمان در رویکرد خود بسیار فردگرا باشد، معمولاً «یک ذهنیت قهرمان گرا» را پشتیبانی می‌کند که اشخاص جاه‌طلب را به رسمیت می‌شناسد. پاداش‌ها اغلب به افراد به‌صورت جداگانه اعطا می‌شوند و مدیریت عملکرد بر اساس رتبه‌های فردی است که سهم منحصربه‌فرد هر فرد نسبت به همکارانش سنجیده می‌شود.
سازمان‌های متمرکز بر روی گروه، شبکه ایمن بیشتری را فراهم می‌کنند که در آن ریسک و پاداش‌ها به اشتراک گذاشته می‌شود؛ اما ممکن است دیده شدن به‌عنوان یک فرد و متمایز ساختن خود از دیگران کار دشواری باشد. این سازمان‌ها تمایل دارند که بیشتر افقی باشند و بیشتر بر روی اهداف و نتایج مشترک تأکید می‌کنند. اگر فرد بلندپروازی هستید که از شناخته شدن لذت می‌برد ممکن است ازنظر پیشرفت شغلی به‌سرعت به چیزی که دوست دارید دست پیدا نکنید. یک نشانه این است که ببینید افراد چگونه در رابطه باکارشان در جلسات صحبت می‌کنند. اگر افراد معمولاً در رابطه با دستاوردهای تیمی صحبت می‌کنند و شما در ارائه‌ها از «من» استفاده می‌کنید، به‌سرعت به‌عنوان فردی که نمی‌تواند کار تیمی انجام دهد شناخته می‌شوید. تأکید می‌کنم، راه‌حل در تشخیص این است که افراد چگونه شناخته می‌شوند و چگونه به آن‌ها پاداش داده می‌شود.
عامل تغییر
یکی دیگر از عوامل فرهنگی که می‌تواند تأثیر عمیقی بر وضعیت و نفوذ شما داشته باشد، نگرش فرهنگ به تغییر است.
اکثر شرکت‌ها نسبت به اینکه افراد جدید فرهنگ را تغییر دهند، مقاومت نشان می‌دهند. هرچند به‌طورمعمول به مدیران بااستعدادی که از بیرون آورده می‌شوند گفته می‌شود «همه‌چیز را تغییر دهند» تا وضعیت موجود را به چالش بکشند.
متأسفانه اتفاقی که برای بیشتر این مدیران می‌افتد این است که با شکست مواجه می‌شوند. به علت اینکه آن‌ها نشانه‌های فرهنگی در خصوص اینکه چه قدر باید همه‌چیز را تغییر دهند را اشتباه برداشت کرده‌اند (در مقایسه با چیزی که به آن‌ها گفته‌شده است) یا آن‌ها روابط حمایتی موردنیاز برای حمایت از تصمیمات کلیدی ایجاد نکرده‌اند – یا هر دو. ازآنجاکه آن‌ها مشاوره درستی را دریافت نکردند، مرزهای فرهنگی را که باید در آن کار کنند، دست‌کم گرفته‌اند.
گام‌ها و میزان پذیرا بودن نیز از عوامل بحرانی هستند. باید بپرسید: آیا می‌توانم یک قهرمان قاطع و بسیار سریع در قبال تغییرات باشم؟ یا لازم است ابتدا روی تعامل، گفتگوها و همگام کردن افراد سرمایه‌گذاری کنم؟ کسی جواب این سؤالات را به شما نمی‌دهد. باید جواب‌ها را از روی بازخوردهایی که از پیشنهاد‌ها اولیه دریافت می‌کنید، حدس بزنید. ایده‌های خود را روی چند نفر که به آن‌ها اعتماد دارید امتحان کنید. از آن‌ها بپرسید که فکر می‌کنند نظر دیگران در مورد این ایده چیست؟ قبل از اینکه ایده‌های اصلی خود را در یک جلسه رسمی با حضور مدیران ارشد بیان کنید. بدانید که کدام مدیران قرار است وقتی ایده تغییرات بزرگی را ارائه می‌دهید از شما پشتیبانی کنند. مهم‌ترین نکته در هنگام عضویت در یک شرکت جدید این است که موفقیت‌های قبلی شما اجازه نمی‌دهد که در خارج از هنجارهای فرهنگی که در حال حاضر هستید، عمل کنید. اکثر سازمان‌ها شمارا به دلیل تجارب گذشته استخدام می‌کنند، اما موفقیت‌های آینده را با تأثیری که در محیط جدید دارید تعیین می‌کنند؛ و با توجه به اینکه چقدر فرهنگ جدید را درک کنید و در آن به‌خوبی کارکنید، اثرگذاری شما می‌تواند تقویت شود و یا از بین برود.