کرونا ویروس، زنگ بیداری برای مدیریت زنجیره تأمین
ازآنجاییکه تیمهای تأمینکننده کالا برای مقابله با همهگیری جهانی Covid-19 تلاش میکنند، اکثر آنها سعی کردهاند تا از طریق اخبار مربوط به واکنش جهانی اقدام کنند و با جدیت در تأمین مواد اولیه و مؤلفهها و محافظت از خطوط تأمین تلاش کنند. بااینحال، اطلاعات حیاتی اغلب در دسترس نیست و یا در دسترس تیمهای جهانی است. درنتیجه، پاسخ آنها به این اختلال، واکنشی بوده و هماهنگ نیست و این بحران به توان شرکتهای آنها ضربه میزند.
در مقابل، تعداد کمی از شرکتهایی که قبل از ظهور این همهگیری، روی نقشهبرداری از شبکههای تأمین خود سرمایهگذاری کردهاند، بهتر آمادهاند. آنها دید بهتری از ساختار زنجیره تأمین خوددارند. بهجای تلاش در آخرین لحظه، تنها در عرض چند دقیقه از شروع اختلال احتمالی، اطلاعات زیادی را در دسترس دارند. آنها دقیقاً میدانند کدام تأمینکنندگان، سایتها، قطعات و محصولات در معرض خطر هستند و سبب میشود بتوانند اقلام محدود را از طریق سایتهای جایگزین تأمین کنند.
علیرغم تحولات بیشمار زنجیره تأمین ناشی از فاجعهها در دهه گذشته – ازجمله فوران آتشفشان در ایسلند، زلزله و سونامی ژاپن، سیل تایلند و طوفانهای ماریا و داروی – اکثر شرکتها هنوز برای همهگیری Covid-19 آماده نیستند. هفتاد درصد از 300 نفر از پاسخدهندگان به نظرسنجی انجامشده توسط Resilinc در اواخر ژانویه و اوایل فوریه، بلافاصله پس از شیوع Covid-19 در چین، گفتند که آنها هنوز در حالت جمعآوری دادهها و ارزیابی هستند و بهطور دستی سعی میکنند مشخص کنند که کدامیک از تهیهکنندگان آنها سایتی در مناطق قرنطینه شده چین داشتهاند. دلایل زیاد و راهحلهای بالقوه برای این مشکل وجود دارد.
منابع موردنیاز برای تهیه نقشه شبکه تأمین، گران است.
بسیاری از شرکتها و رهبران در مورد لزوم انجام نقشهبرداری شبکه تأمین بهعنوان یک استراتژی کاهش ریسک صحبت میکنند، اما به دلیل کار و زمان زیاد موردنیاز، این کار را نکردهاند. مدیران یک شرکت تولیدی در ژاپن بیان کرند که پس از سونامی سال 2011، برای تهیه نقشه شبکه تأمین، 100 نفر بیش از یک سال مشغول جمعآوری دادهها بودند. این مثال توضیح میدهد چرا بیشتر شرکتها مانند یک شرکت بزرگ کالاهای مصرفی کره جنوبی هستند که اخیراً به ما گفتند که میدانستند باید شبکههای عرضه خود را نقشهبرداری کنند اما به دلیل مشکلات موجود این کار را نکردهاند.
درنتیجه، بسیاری از شرکتها همچنان به هوش انسانی در ردههای بالاتر و چند عرضهکننده در سطوح پایینتر اعتماد میکنند؛ اما اطلاعات جمعآوریشده از طریق روابط شخصی، معمولاً حکایتی عجیبوغریب است و صرفاً از روی حدس و گمان است و هنگامیکه کارکنان تدارکات کار خود را ترک میکنند، یا نقش آنها در شرکت تغییر میکند و یا بازنشسته میشوند، دانش خود را با خود میبرند. این کار برای کارمندان جدید میتواند سالها طول بکشد تا بتوانند تأمینکنندگان اصلی را بشناسند. شناسایی تأمینکنندگانی که تأمینکنندگان شرکت هم کالاهای خود را از آن طریق تهیه میکنند و رد پای جهانی آنها که جای خود دارد!
بله، نقشهبرداری شبکه تأمین میتواند نیاز فشرده به منابع داشته و دشوار باشد. بااینحال، هیچ راهی بهجز آن وجود ندارد. شرکتها متوجه خواهند شد که ارزش تهیه نقشه از هزینه و زمان صرف شده برای آن بیشتر است.
متداولترین روش استفاده از فاکتور خریدها و تمرکز بر روی اجزای کلیدی است. این کار بهطورمعمول با پنج محصول برتر ازلحاظ درآمد شروع میشود و به تأمینکنندگان قطعات آنها میرسد و در حالت ایدهآل تا نهاییترین تهیهکنندگان مواد اولیه ادامه مییابد. هدف باید بررسی هرچه بیشتر ردیفها باشد زیرا ممکن است تأمینکنندگان مهم پنهانی وجود داشته باشند که شرکت خریدار از آن آگاه نیست. نقشه باید همچنین اطلاعاتی در خصوص فعالیتهایی که یک سایت اصلی انجام میدهد ارائه کند، جایگزینهایی که برای این سایت اصلی وجود دارند و میتوانند دقیقه همان فعالیتها را انجام دهنده و اینکه انتقال فعالیتها از یک تأمینکننده به تأمینکننده جایگزین چه میزان به طول خواهد انجامید.
شرکتهای جدید خدماتی میتوانند دستیابی و تحلیل دادههای شبکه تأمین و سازماندهی نتایج به شیوهای کاربرپسند را انجام دهند. خدمات آنها بهطورمعمول شبکههای تأمین را تا تأمینکنندگان مواد خام ترسیم نمیکند، اما میتواند نقطهای را برای شروع ایجاد کند. تعدادی از شرکتهایی که در این فضا فعالیت میکنند شامل Elementum، Llamasoft و Resilinc هستند.
عملکرد تأمینکنندگان شرکت باصرفه جویی در هزینه و نه تضمین درآمد اندازهگیری میشود.
بیشتر فعالیتهای تهیه کالا و مواد متمرکز بر صرفهجویی در هزینه است، به معنای به دست آوردن منابع با کمترین هزینه ممکن، بهشرط آنکه پارامترهای کیفیت مشخصی را داشته باشند. هنگامیکه عملکرد تدارکاتی مجبور باشد برای تأمین بهموقع کالا، به اقدامات فوقالعادهای متوسل شود (بهعنوانمثال، تسریع در ارسال محموله یا خرید قطعات یا مواد باقیمت بالاتر)، هزینههای بالاتر به سایر قسمتهای سازمان اختصاص مییابد (اقدامات لجستیکی در صورت در حملونقل سریع و عملکرد مالی در مورد در مورد قیمتهای بیشتر برای مواد اولیه و قطعات). اغلب کسی نمیپرسد چرا حملونقل سریع و یا خرید مواد باقیمت بالاتر لازم بود؟
افراد تهیهکننده کالا، لجستیک و نیروهای مالی زنجیره تأمین نیاز دارند گرد هم جمع شوند و در مورد اینکه چه شکافهای کلیدی (ابزار، اطلاعات، افراد، فرآیندها و غیره) باید برطرف شود تا بتوانند شرکت را در برابر حوادث مخرب در آینده محافظت کنند و چگونه اهداف خرید را با سایر اهداف کسبوکار همراستا کنند، صحبت کنند.
اختلال در زنجیره تأمین اغلب جزئی از معیارهای عملکرد تأمینکننده نیست.
وقتی فاجعه رخ میدهد، همه رنج میبرند: خریداران و تأمینکنندگان بهطور یکسان؛ بنابراین، عاقلانه است که شرکتها معیارهای مربوط به اختلال را در ارزیابیهای خود از تأمینکنندگان بگنجانند.
بهعنوانمثال، هنگام انتخاب تأمینکننده و نوشتن قرارداد اولیه، بسیاری از شرکتهای پیشرو، بندی را قرار میدهند که تأمینکننده را ملزم به شرکت سالانه در کارهای نقشهبرداری زنجیره تأمین خود میکند. هنگامیکه وقایع فورس ماژور مانند جهانگیری فعلی رخ دهد، از نقشههای تأمین، میتوان بهعنوان نقشه راه، برای حل بحران استفاده کرد. (عرضهكنندگان در چين بيش از 3،000 وضعیت فورس ماژور را در چند ماه اول بحران Covid-19 اعلام کردند.)
پس از فروپاشی بحران Covid-19، خواهیم دید که شرکتها دریکی از دودسته قرار میگیرند. کسانی که کاری انجام نمیدهند، امیدوارند چنین اختلالی هرگز دوباره اتفاق نیفتد. این شرکتها یک قمار بسیار خطرناک انجام میدهند؛ و شرکتهایی وجود خواهند داشت که به درس این بحران توجه میکنند و در ترسیم نقشههای شبکههای تأمین خود سرمایهگذاری میکنند تا در هنگام بروز بحران بعدی مجبور به کار کورکورانه نشوند و قراردادهای خود را بازنویسی کنند تا در صورت بروز اختلال بهسرعت بتوانند راهحلها را پیدا کنند. این شرکتها در بلندمدت برنده خواهند بود.